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一個沉默的組織,是沒有能動性和創造力的,別把員工的沉默當作「達成共識」
2023/01/11
2023/01/11

一個沉默的組織,是沒有能動性和創造力的

由于組織中個體的差異性,「上下共識」原本應該是組織運行的基礎要求,卻成為了諸多企業組織求而不得的狀態。

這并非是企業領導者提出的目標有多麼難理解,更非描述起來容易產生歧義,而是他們把「共識」誤解為了員工閉嘴,因此在一個沉默的組織里,是沒有能動性和創造力的。

一位擔任高層職位的朋友辭職了,因為他感覺整個管理層就只有自己在著急解決問題,而那些制造問題的人卻因為很擅長「附和老闆」的技巧而混得風生水起。

朋友本以為只有自己看到了問題,可是當他真的離開公司后,數位同事與他進行了坦誠而深度的交流,才發現并不是這樣。

事實上,幾乎所有想做好事、踏實做事的中基層員工都同樣看到了問題,只是他們保持了沉默而已,尤其是那些工作年限較長的人,他們知道問題,但都選擇了沉默,畢竟他們過去看到了太多因為要解決問題反而離開公司的例子,而他們需要穩定的工作。

當老闆和高層不愿意正視問題,沉迷在企業「歌舞升平」的狀態中,甚至盲目重用一些明顯無法勝任崗位的人員,員工們就會開始變得沉默起來,上面說什麼就是什麼,即使是明顯存在問題的決策或一眼就能看出風險的投入,組織里也會鮮有人提出異議,因為這種組織氛圍里,誰站出來反而成為了異類。

員工沉默了,看起來團隊和諧多了,企業領導者還認為這是上下達成共識的表現,這也是多數走向危機企業的通病,問題不斷被積累還不能覺察。

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員工沉默是危險的信號

在沒有充分表達和獨立思考的團隊里,是不可能有活力和執行力的。

試想,在家里面對孩子的時候,問問他們喜歡吃什麼、想玩什麼、想去哪?會有意識地鼓勵和引導孩子提出自己的想法。

可是在企業里面對更具有獨立性和成熟思想的員工時,管理者們卻不愿意多問一問,只希望自己提出要求來,員工們去做就好了,要是出現疑問或者不同思路的看法,就會讓這些管理者們覺得被冒犯。

可惜,員工并非機器人,企業要獲得持續發展,就需要人們的創造力。

多數領導者們往往感受不到員工變得沉默,即使當面溝通時缺乏反饋也認為是員工們緊張,其實看看會議的狀況就知道了。

企業里每天都在發生著各種會議,但「沉默型組織」里的會議都有這樣的通病:

會議上總是少數幾個人在講,其他人只是「露面」而已,甚至他們坐在現場卻沒有使用耳朵和腦袋,他們沒有表達的權利,即使看起來有(很多領導會說,誰有意見就提出來),他們也在長期的「沉默氛圍」培養下,沒有表達的欲望,除非某件事真的是影響到了自己的工作,才會冒著「風險」提幾句。

員工變得沉默起來,是一種組織的危險信號,它意味著積極性和創造性思考開始喪失,即使表現為「干不完的活、加不完的班」,也無法讓組織績效增長,也就開始進入到人們熱議的「內卷」狀態。

根本原因在于領導者沒有懂得「接受沖突」的價值,他們沒有意識到,從那些持不同意見的下屬身上,能學到很多東西(很多領導者沒有意識到自己可以向下屬學習)。

只有接受并擁抱不同的意見、反饋甚至是沖突,才會發掘隱藏在后面的真正價值。

在大衛·薩維奇(David B. Savage)的《合作式思維》一書中指出:

「團隊就是其領導者的縮影,縱觀世界,最佳團隊都有一個共同點:他們接受沖突,仇視群體思維,歡迎并尋找那些勇于表達反對意見的人……那些接納多樣化視角和不同意見的領導者,其組織文化更加靈活、成功、富有活力。」

2

領導需要講得少聽得多

人們都知道傾聽的重要性,但我們發現在層級高的人群里這項表現并不好。

我見過這樣的場景,一位下屬來匯報情況,剛開頭說了一句話,上級就打斷了他:「妳不用講我都清楚是怎麼回事,講具體怎麼做,有什麼產出價值!」

下屬剛要回答(其實他誤解了,上級并不是想要他說話,而是給自己提出的「設問句」),上級接著說:「我告訴妳,這樣是不行的,必須……」

整個過程下屬說話沒超過三句,在漫長的「說教」后,上級覺得自己表達清楚了,跟下屬說:「妳看,這種事都要我操心,也就是我,能這麼耐心地給妳講。」

下屬忙忙迭迭表達感謝之意,離開之后發現很多問題變得更模糊了,不管了,按照上級指示的方向先弄吧。

這樣的情況在無數辦公室里上演,其實領導如果講得多了,或者一聽員工說句話,就沒有耐心聽下去,于是噼里啪啦地一頓說教,員工就會受到「教育」,他們告訴自己以后都不用說太多,也不要反駁,只要聽就好了,哪怕沒聽懂,也要讓領導覺得聽懂了。

當領導者們缺乏對市場、對客戶的敬畏之心,缺乏對員工的謙卑之心時,他們就變成了「聾子和瞎子」。 

只有領導者開始減少自己說話的「權重」,開始表現出誠懇、虛心的態度來傾聽員工時,才會引導員工們講真話,才能不斷「打磨」想法,從而獲得更優創意,也才能讓員工感受到自己被尊重,感受到自己是公司里不可或缺的一員,才能激發其干勁。

3

共識需要有條件的思維碰撞

「共識」現在遭受的最大誤解就是:領導者認為下屬能全盤接受目標和觀點。

這種認知的問題在于,將共識變成了單方面的要求,所以我們看到在許多企業里,雖然有著完善的流程,雖然下屬們謹小慎微地按照上級指示做事,但組織效率卻表現低下。

不論層級如何,實際上每個人在組織里都是以「合作」的方式來開展工作的,合作的效率和效能就取決于人們是否有共識,才能力出一孔。

但將「沉默」等同于取得了共識是極大的錯誤,共識最大的敵人就是各個人都有隱藏的信息,這會導致行為中的各種阻礙和偏差。

一家公司在討論新產品開發中的技術和材料問題,大家各執一詞,無論在外觀,還是在主體材料,或者功能上都有著分歧,最終等著老闆來決策,老闆出現和表態后,大家都會保持沉默去行動,但做出來的產品在公司內部都是褒貶不一,又如何指望上市有好的表現呢?

在工作中,真正一開始就要達成共識的并非具體方案或者做法,而應該是核心的目的和意義。

例如新產品上市,要給客戶帶去什麼價值,是否解決客戶的核心問題,這些才是首先要達成共識的,在此基礎上負責任地溝通碰撞才有價值,因為這個時候大家的著力點在于碰撞出對客戶有價值的做法,而非站在自己的職能和專業角度來捍衛什麼,或反對什麼,這才是真正的求同存異。

當對于工作的核心目的和意義沒有達成共識的時候,人們誰也說服不了誰,在自己的專業領域里就一心想要「戰勝」別人。

而如果領導者認為只有自己掌握真理的時候,就更加危險,因為堅信自己是絕對正確的,就不必再搞什麼共享觀點、自由交流,甚至認為「但凡是個思維正常的人都會認同我的看法」。

在這樣的思維下,加上職權的威力,團隊就會變得沉默,即使有思路碰撞,也只是為了證明自己的碰撞,而不是為了最終把事情做成。

所以,很多企業忽略了這一點,總是陷入妳對我錯的矛盾中。真正要能上下一致,形成合力的方法,在于對價值共識(例如客戶導向、質量要求等)的條件下,盡可能地對實施方案進行碰撞,最終得到當下一致認為最合適的方案,不是為了證明什麼,而是為了實現價值。這樣的方式,既不會讓員工沉默,也不會發散和對立矛盾,領導者應該樂見其成。

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結束語

對于諸多渴求發展的企業領導者,老胡非常希望他們能夠重視本文所提出的問題:

不要怕員工的表達,不要怕他們提出問題,即使那些問題看起來不著調或者層次不夠,但這意味著他們愿意參與公司的經營,而妳只要做好問題的判斷和優先級、落實問題的解決就好了。更不要擔心對自己要求的質疑,這代表他們在思考,這比默不作聲要好一萬倍。

還是那句老話,管理首先是管理者的修煉。當妳聽到的聲音太過于一致,聽到的都是一片應和之聲,看到的都是「領導說得都對」這樣的態度時,就要警惕了,就要去審視自己的言行以及管理方式是否存在偏差。

這看起來容易,實則太難,可以說80%的管理者都難以做到,因為這意味著要對抗人性,畢竟多數管理者認為自己相對于員工而言是成功者,要去傾聽「不如自己的人」的意見,是一件為難的事。

最后,提醒各位管理者:這是應該做的事,哪怕只是聽聽,畢竟決策權還是在妳手里,即使妳覺得煩,但聽不見聲音其實更可怕。


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